成本控制目标篇1

 

关键词：目标成本管理 设计阶段 材料采购 措施  

    目标成本控制应从产品设计研制开始，对材料采购、库存、生产、销售直至售后服务整个过程实施全面控制，而不仅是对生产阶段的成本实施控制。目标成本控制是围绕目标的设置、分解、实施、分析和考核进行的，即通过合理设置成本目标及其目标分解，把企业的各部门、各环节直至全体职工连成一个有共同努力方向的纵横协调的指标保证体系，以充分调动各方面的积极性和主动性，全力以赴地去完成企业的目标总成本。 

1产品开发设计过程的目标成本控制 

实行目标成本管理，要求将成本指标作为企业经营决策的一项重要因素，它不是在新产品设计后产生，而是作为新产品设计前的目标，以目标成本作为新产品设计的一项重要依据，这和传统成本管理主要是对生产和销售过程中的成本耗费进行控制是不同的。可以说，设计研制阶段的节约是最有效的节约，设计研制中的失误，会导致成本控制“先天不足”，会导致巨大的浪费。因此，加强设计研制阶段的成本控制意义重大。而价值工程是进行此阶段成本控制的有效方法。 

价值工程的核心是功能分析，其目的是保证产品或作业必须具备必要功能的条件下，降低产品成本。因为产品或作业的功能是必要的，而不是无限的，如果产品或作业的功能非常全面、很高，但某些功能并非客户所需要，就会造成功能过剩；反之，如果其功能不足，达不到用户要求，则无法实现产品的使用价值，所有这些都要依靠功能分析来解决。 

从功能角度来理解，可以将价值、成本、功能三者之间的关系用数学比例式表达为：价值=功能/成本。 

目标成本控制就是要在产品设计研制过程中始终贯彻价值工程的基本原理，对目标成本、产品功能和产品价值三个因素进行综合考虑，反复权衡，力图在保证目标成本实现的前提下，尽可能提高产品功能和价值。 

2材料采购目标成本控制 

许多加工装配型企业的材料成本在其产品成本中所占比重较大，达到70%~80%，因此，节约材料成本对实现目标成本具有重要的意义。材料采购工作组织得好坏，在一定程度上制约着材料成本的高低。材料采购过程控制主要做法是： 

根据目标成本编制材料采购计划，并监督企业严格执行材料采购计划。 

保证材料的质量。在采购过程中，绝不能只注重材料价格的低廉，而首先应保证材料质量，同时，也要防止盲目追求质量，造成质量过剩。 

在保证材料质量的前提下，从“廉”采购。应进行材料质量与材料价格的分析，以决定采购哪个厂家生产的材料；可采用招标采购法，通过对多家参与投标的供应商的考察对比，选择质量好、价格合理的供应商作为合作伙伴。 

选择合理的运输方式，以降低材料的运费。 

加强对采购人员的教育和利用内部审计强化纪检监察工作。要杜绝采购员个人为吃回扣拿好处而不惜牺牲企业利益的不正之风发生。日常应采用ABC分析法对库存材料进行管理，分别不同类别的材料，采用不同的控制方法；供应部门应制定库存材料的正常损耗单及盈亏单，发现问题可据此追究责任。 

美菱集团实行择优评比的采购制度值得借鉴。择优评比采购制度主要包括“三比”定点、择优评比、经济索赔三个方面。这种采购制度把价格、质量、信誉等主要指标联系起来，追求最佳的性能价格比，促使供货方技术质量水平和成本管理水平不断提高。 

ALTEC公司实例：ALTEC公司将材料成本降低目标向供应商挤压，供应商又将其成本目标向它的供应商挤压，使材料采购成本沿着供应链向后挤压，最终使材料采购成本降低额如下：使12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱和5喇叭电脑音箱单台采购成本降低额分别为US$486.84元、US $408.03元和US$353.03元。 

3生产过程中材料成本的控制 

生产过程中材料成本控制的主要做法有： 

下达材料用量定额计划，施行限额用料制度。 

成本控制目标篇2

1.可行性研究阶段，合理确定工程投资估算

我国基本建设投资程序规定，国有资金投资的建设项目应根据规模大小，按规定报批。经有权机关审批的项目投资总额就成了今后的造价目标。非国有资金投资的项目，也存在工程投资总额。因此，这个阶段能否根据项目的总体建设目标，综合考虑各种建设条件，充分估计各种费用，在既不铺张浪费，又不留缺口的前提下，进行多方案比选，最终确定最合理、最优化的建设方案，为今后的工程建设总体目标，特别是工程造价目标的实现打下良好的基础。

由于工程可行性论证的重要性，特别是大型、复杂、技术性强的项目，业主应选择有相应资质、实力雄厚、具有类似工程经验的工程咨询单位。参加工程可行性研究的成员组成除了工程技术人员外，还应有造价管理人员、财会人员等，统一考虑技术、经济等因素进行综合论证。在工程可行性研究论证前，应充分了解，并能实地了解建设地有关的基础数据资料，如气象、水文、地质、经济等，做到研究论证的基础性资料准确，确保可研报告的真实性，并具有一定的深度。估算的投资项目齐全，费用合理，不留缺口。

1.在工程（经批准的）投资总额范围内，采取限额设计、优化设计的方法，控制工程造价

工程设计一般分为初步设计、施工图设计两个阶段。这两个阶段分别形成初步设计概算和施工图预算。在工程设计阶段，特别是初步设计阶段，实行限额设计，采取优化设计的方法，可达到控制造价的目的，又可提高设计质量，达到经济与技术的完美统一。

1）整个设计过程中，限额设计是对工程投资目标进行分解，按上一阶段确定的目标控制下一阶段的设计，而且在设计中以控制工程量为重要内容。作为工程的建设单位可在委托设计单位或通过设计招标选择设计单位时，明确提出限额设计，促使设计单位加强造价控制的观念，强化设计人员的工程造价意识，达到技术与经济的统一。设计人员在整个设计过程中，应各自检查本专业的工程费用，由设计项目负责人进行统筹把关，最后控制在限额内。建设单位在收到设计文件时，应注意检查设计文件中有否包含概（预）算文件，以及是否满足限额设计的要求。

2）作为工程的建设单位，可在设计阶段引进设计监理，特别是规模较大项目，能够通过优化设计，挖掘节省投资的潜力。对于较小规模的项目，也可通过监理单位在设计阶段介入，查看图纸，查找可优化的部位。这要求监理单位具有设计阶段监理的资质。参与设计监理的人员应是由具有类似工程设计经验的监理工程师和工程造价人员组成，协助建设单位配合设计单位进行设计优化，提出合理化建议，这样可在很大程度上节省投资。出于“互惠互利”的原则，在监理单位提出的合理化建议技术上可行，又节省了投资的情况下，可按一定比例给予奖励，这样的条款可在监理合同中予以确定。

3）初步设计总概算是对（经审批的）工程投资总额的细化。控制好设计总概算的质量，对实现工程造价目标的实现是个关键。

建设项目总概算是确定整个建设项目从筹建到竣工验收所需的全部费用，费用项目众多。在编制过程中，既要充分考虑各种可能发生的费用，做到不漏项，又要在各种费用之间进行合理分配。

（1）设计单位的项目设计人员及概预算人员在进行初步设计前，应实地了解建设地址现场情况。重点了解场地“三通一平”与市政基础设施配套等情况。如果需要对“生地”进行改造，或者市政设施还未配套到位，那么应在概算中考虑列支。

（2）按限额设计的要求，合理分配各种费用的限额，并应充分考虑工程变更、材料价格波动等不可预见的因素而预留足够的预备费。

（3）编制设计概算时，虽可套用概算定额，但可结合编制时的材料、人工、机械台班价格变化做一些调整，真实反映当前实际价格。

（4）施工图是招投标的依据。据其所做的预算应严格控制在批准的概算内，并争取有所节约。

限额设计应贯穿于设计工作的全过程，包括施工图设计阶段。该阶段限额设计的重点也应放在工程量的控制上，控制的工程量应是审定的初步设计工程量，将其作为施工图设计工程量的最高限额，不得突破。在施工图设计阶段，当建设规模或设计方案发生重大变更时，必须重新编制或修改初步设计及概算，并按原程序报批。

2.实行招标采购制度，引进市场价格竞争，降低工程造价

推行工程项目招标采购制度，贯彻公开、公平、公正的原则，经过供求双方的相互选择、竞争确定采购价格。在具体的工程实践中，根据工程项目的规模大小，对于拟发生的费用符合公开招标要求的金额时，则应采用公开招标形式，吸引符合资质的承包商或供货商参加竞争，通过法定程序选择报价低，时间短，具有良好业绩的承包商；对于未达公开招标要求的项目，如选择勘察、设计等参建单位，可采用议标的方式，邀请资质满足要求，业绩、信誉良好的单位参与议标，参照公开招标的程序，经评议后择优选择合理低价中标单位。通过实行招标采购制度，引进价格竞争，可有效降低费用。

在选择工程咨询、监理、勘察、设计等单位时，由于目前市场竞争比较激烈，有的单位为了揽到工程会降低收费标准参与竞争。对于此种情况，我们应该区别对待。一种是竞标单位恶意竞争，降低收费标准，同时也降低服务标准，这样的服务商信誉不良好，应列入“黑名单”；另一种是，某些服务的收费标准本身比较低，而这种服务对建设单位的工程质量很重要，如工程咨询、监理服务等，特别是小规模工程项目，不应考虑打折，甚至可适当提高收费标准。或将高于收费标准的部分用于奖励，并设置罚款条款，以促使对方提高工程质量。

3.严格控制工程变更，降低变更费用

工程实施过程中，由于施工技术的要求或现场施工环境的变化以及业主的要求，均可能产生工程变更。为了降低工程变更费用，可采取下列措施：

（1）提高勘察、设计工作的质量，减少图纸本身的问题而引起的设计变更。

（2）提高工程招标文件的质量，特别是工程量清单应项目齐全，数量准确。避免在编制工程量清单时，项目未考虑齐全，造成漏项，或者工程量计算不准确，而在开标后工程量清单核对时，增加费用。

（3）建设单位在委托设计任务前，应根据项目的实施目标，特别是分阶段实施的工程，周全考虑本阶段要实施的项目。以免在工程实施过程中，临时增加项目，而产生业主引起的变更，导致施工单位提出工期及费用上的索赔。

对于必需的工程变更，变更前应预算费用，将设计变更控制在工程预备费一定范围内（一般为1/3左右）。

4.实行竣工结算审查和财务决算审计，防止施工单位多估冒算，并对工程资金使用情况进行审计

根据《建设工程施工合同》格式文本的通用条款所示，在承包人提供的工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料。发包人应在收到资料28天内进行核实，给予确认或提出修改意见。一般情况下，承包人或多或少会有多估冒算的，为了使竣工结算符合工程实际情况，发包人会进行结算审查。发包人应在收到资料后28天内提出书面修改意见，这样就不会造成合同违约。如果发包人有能力，可先进行内部审核，再委托有资质的中介机构进行审计；如无能力，则应及时委托中介机构，由中介机构在合同规定的期限内出具书面的修改意见。通常情况下，建设单位（或上级机关）会将竣工结算审查与财务决算审计一并委托，也应尽可能按合同规定的期限出具意见。通过竣工结算审查，防止施工单位多估冒算，使建设投资控制在合理的金额内。通过财务决算审计，编制财务决算报表，检查基本建设资金的使用情况，对项目实施的投资效益进行评价，为今后的工程实施积累经验也吸取教训。作为系统基建管理部门，可建立系统内的基建项目数据库，为今后类似工程决策时提供参考。

成本控制目标篇3

关键词：目标责任 成本控制 问题 对策

当前工程施工企业市场的竞争日益激烈，如何把成本管理费用责任通过企业的管理控制系统层层落实，以帮助施工企业用较少的人力物力获得最大的经济效益，是摆在每一个工程施工企业面前的现实而紧迫的问题。企业只有不断更新管理方法，努力降低成本，才能适应当前激烈的市场竞争。

一、施工项目目标责任成本控制概述

所谓的目标成本控制法主要是指技术与经济相结合的市场行为，是能够有效降低企业产品周期综合性成本的一个控制工具与方法。施工单位的阶段目标可以借助于目标成本得到反映，其具有先进及可行性。所谓的责任成本控制法主要是指以具体的部门、单位和个人为对象，实行“分包到个人”的方式。

二、方法中存在的问题

（一）控制意识不强

从我国目前项目成本管理的现状来看，虽然许多施工项目具有一定的成本意识，但仍待加强。比如很多施工单位都在施工前制定有减低成本的规划，可是只是纸上谈兵，不能落实。在企业的成本管理上，各层管理部门的职能不明确。导致大家互相推卸责任，没能贯彻落实之前制定的目标计划。

（二）主体不明确

目前，施工项目的成本控制主要由预算单位来确定，这种方式导致成本预算机械，落后，往往跟不上不断变化的施工过程的各种变化需求。导致很多资源浪费，很多方面资金又不到位。须知施工项目目标责任成本控制的目标不单单只是预算人员拍拍脑门动动笔头就可以解决的，它的实施对象很多企业依然没有深刻的认识清楚。

（三）缺乏系统性

一些项目团队和项目经理对于具有前馈作用的预防成本、鉴定成本依然处于忽视状态。其财政方面的管理模式落后，呆板，没有形成有机整体。往往是哪里有需要，就给哪里增加资金，往往导致财政周转出问题。控制结果也不能进行科学准确的评价，没有形成一个施工项目目标责任成本控制体系。更谈不上对体系进行优化，结果舍本逐末，事倍功半。

（四）没有量化管理

当前很多施工企业要么采用简单的提取比例法，导致定量不够准确；要么干脆“拍拍脑袋”来定指标，导致很多指标不合理。这些单位都没有建立起科学的量化成本管理系统。首先就会出现项目成本需要花费多少、能够节约多少、可以增收多少，这些都心里没有数明确的概念。再者就是项目的奖惩盈亏标准没有量化，考核奖励的依据没有或者不充分，不能充分调动员工的积极性。

三、改进建议

（一）增强企业成本意识

成本控制首先需要领导的重视，这是关键因素。各级领导不能只在口头上说说，而要亲力亲为，做好表率。领导要提供一切必要的基础资源，提高认识，积极施行，正确带领员工做好企业的成本控制。管理决策者应该树立“左手抱西瓜右手捡芝麻”的管理观念，增强成本管理的意识，开源不忘节流。

（二）明确目标责任成本控制的主体

施工单位的成本控制要想取得有效的控制，本能只给预算工作人员上紧箍咒。之所以采用先进的目标责任成本控制就是要把成本控制从管理人员到基层施工人员都要行动起来，形成一个使成本利益最大化的氛围，把这一方法在全体员工中实施起来，用做少的资源，创造最好的工程。只有每个参与目标责任成本控制的人员思路清晰，认识深刻，才能把这一高效的成本管理方式贯彻落实下去，在企业内让工程项目成本全过程控制体系生根发芽，发展壮大。

（三）树立系统的成本控制理念

施工单位必须改变落后的观念，不能认为成本只是由项目经理和财务人员负责就行，以及质量、安全、工期和成本毫无关系。企业必培养系统集成的先进成本理念，把质量、安全、工期、环保和资金成本当成一个系统整体来看待，正确处理它好们之间的关系。企业必须全力做好施工项目目标责任成本控制工作的每一个工序和每一个环节。

（四）设立定量指标

由成本目标制定开始，到目标完成考核，期间都必须有科学系统的量化指标作为评价依据。要将设备、材料、劳务、招标的成本节约和施工组织方面的节约，以及节省工程数量和缩工期的节约等方面的指标都逐级量化，最终实现“量体裁衣”。

参考文献：

[1]可淑玲，王伟.施工项目目标责任成本管理[J].会计之友（上旬刊）2007；11

成本控制目标篇4

[关键词] 项目成本 目标成本 控制措施

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：

项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费、支付的工资、奖金以及管理费用等。项目目标成本是项目效益的根源，是保证企业市场竞争的命脉。在项目实施中，采取有效控制措施进行项目目标成本管理，是实现企业创效、创牌的重要手段，是控制消耗，降低成本的有效途径。

项目目标成本管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中做到事前的目标成本预测控制，事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把项目目标成本管理贯穿在成本形成全过程中，就必须采取如下有效控制措施：

1．严格工程合同的签订

工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。在工程合同签订前要先进行合同谈判，由项目经理和项目总经一起先对分包单价进行分析，在会同项目领导班子研究确定分包单价范围后，然后和队伍进行合同谈判，并有专人记录谈判记录，这样做到我们在谈每份合同时心里有底，也了解到队伍的利润空间有多大，不至于盲目的进行分包定价。并且在签订合同寻找队伍都是具有法人单位的劳务队伍，防止了以后的合同纠纷和风险。且在进行合同签订时要考虑全面、周到，特别是对进度、质量、安全等要有相应的制约机制和制约手段。在合同签订前应采用合同会审及会签，使项目部的经营、技术、财务、质量、材料、试验、测量等各部门对合同的主要条款内容要有所了解，并使他们各自有自己所肩负责任的签字权限，以及合同双方的责、权、利明确化，同时将合同细化，确保目标成本的实现。

2．加强对项目成本控制人员的培训，提高成本控制人员素质

项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。有的项目成本管理人员能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高,实践经验及成本管理经验不足; 有的项目成本管理人员工作不到位,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,没有合同观念；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要,积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术,比如不能掌握工程量清单的计价方式。为了有效的实现项目成本控制，必须加强对项目成本管理人员的培训，它将造就一批专业化的、职业化的项目成本管理人员。项目部应制定培训计划，确保有资格、有能力、责任心强的人员进行项目管理，使工程项目的进度、质量、工期、成本都处于受控状态。

3．加强对合格供应商的评定

材料成本约占目标成本的60%~70%左右，如何控制目标成本，材料控制是关键。材料控制又取决于供应商的质量保证能力及对供货实物的质量水平。所以对合格供应商的评定是至关重要的，项目部必须严格按合格供应商评定程序进行全过程监控。在材料的价格上要时时进行市场询价，做到货比三家，进场的材料要做到质优价廉，同时也控制了材料成本。

4．严格材料过程管理实现限额领料制、降低材料消耗

在施工现场材料管理中，要想降低材料消耗，第一，要加强现场管理，严格按施工平面布置图进行合理的堆放，减少材料二次搬运和摊销损耗。第二，要严格执行限额发料管理制度，特别对周转工具要严格按照进度计划及施工技术措施去实施，以减少租赁费用。

因此材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏,有些项目部没有严格执行领料用料制度,失窃严重;有的材料、物资过量消耗,浪费严重,机械设备过度磨损;有的下料计算不准确,损耗率超标。所以在材料管理的过程中要做到记好料帐，健全各种台帐，做到帐物完全相符，做好统计报表和经济活动分析。其中对危险品保管严格按制度执行，有专人负责。并且为了减少材料浪费和亏损,必须对项目的所有材料库安排专职材料员24小时严格控制材料浪费；对水泥等进行过磅结算,车到先进行过磅,卸车后空车再进行过磅,计算出实际的水泥吨位,以实际数量对供应商结算;砂石料以方计量结算等。

5．优化施工组织设计、确保质量成本

优化施工组织设计，合理确定项目目标成本，是经济与技术相结合的过程。施工组织设计优化对项目目标成本的作用具体体现如下：

5.1施工组织设计的优化是合理确定项目目标成本的关键。优化施工组织设计应当依靠集体的智慧，进行认真比较、讨论、评价，从技术、经济两个方面进行综合评定。

5.2优化施工组织设计是控制项目目标成本的基础。目标成本是否得到控制，首先取决于方案是否优良。

5.3采用新技术、新工艺和合理的技术措施是降低项目成本的主要手段。应用现代化的管理手段可以加快施工进度、节省材料消耗，减少设备租赁费用。

6．建立健全项目目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全项目成本管理体系，包括建立组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级岗位的成本职责和考核办法。

6.1制定项目目标成本管理办法。对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制，以及项目成核算等都应作出明确规定，便于操作和执行。

6.2建立施工前的成本核算。工程开工前，要依据项目中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将项目成本目标合理分解后再组织施工。

6.3建立施工过程中的成本管理检查制。项目经理部需每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析，确保项目成本总目标的实现。

6.4建立决算制。在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理工程变更、经济签证的报批、签字手续，督促业主履行合同。工程竣工后项目经理部编制结算书，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。

6.5建立激励机制。奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，项目经理部应建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动全员关心成本核算的积极性。

7．充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用

目前，在国内已开发出不少用于项目成本控制与管理的软件，不仅可以大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。

总之，项目管理是以经济效益为中心的综合管理，是企业成本经营管理的核心工作。企业要想生存，要想获取更大的经济效益，除了在项目实施中采取上述有效控制措施外，还应从整体上提高企业管理水平。只有这样，才能在竞争激烈的市场经济下，促进企业的发展、壮大，立于不败之地。

参考文献

[1] 魏文彪主编.建设工程项目成本管理.北京:中国计划出版社，2007.

[2] 陈楚宣主编. 施工企业内部控制系统设计研究.成都:西南财经大学出版社，2 007.

[3] 赵坚.管理经济学.北京，中国铁道出版社，2006.

成本控制目标篇5

关键词：财务管理；财务管理目标；成本控制目标；企业价值

在当前形势下，企业管理以财务管理为核心，已成为企业和经济界人士的共识。企业财务管理目标对全部理财活动具有根本性的影响。而财务管理中的成本核算与控制应是企业全过程的控制，因此，财务管理是企业可持续发展的一个关键，我们应从成本控制入手，把财务管理推向一个新阶段，是企业目前财务管理的一项重要工作。

一、财务管理目标

财务管理是对企业资金运动和价值形态的管理，贯穿于企业生产经营的各个环节。以财务管理为中心，是市场经济发展的客观要求，也是社会经济发展的必然结果。特别是我国入世以后，如何有效地加强财务管理，降低成本，提高经济效益，使相关者利益最大化成为首要工作。

首先，要建立健全企业财务管理内控体系，把好企业投资决策关，确保企业资金的正常流通与安全。企业应以《会计法》、《会计基础工作规范》等法律法规为依据，结合企业的具体情况，制定切实可行的方案，为企业当好参谋，把好投资决策关。财务管理要为企业把好经济行为关。财务管理要为企业把好投资管理程序关，做到投资决策科学化与民主化。财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。加强资金管理，开源节流，增收节支，确保资金使用的四个到位，即材料费按要求分配到位；员工工资按定额兑现到位；国家的税收，按税法预留到位；管理费按规定分解到位。

其次，财务管理要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保值、增值。企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权利明确的法人实体，必须要有一套一直相适应的激励机制。在企业的约束机制之中，财务管理更要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保值、增值，实现企业价值最大化。

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