以下是京东 1Q23 业绩的电话会纪要，对应财报点评请见《“百亿补贴” 只是嘴炮？京东还在原来的坑里》

　　一、管理层陈述

　　2023 年以来，宏观经济和消费需求处在恢复性的爬坡期，但内生动力还不足，消费需求仍然不足，不同的品类也呈现出了不同的恢复的趋势。京东主动拥抱后疫情时代新的外部环境和行业发展态势 2023 年是京东为布局长期发展而作出主动调整的一年。在这里我为大家梳理一下一些主要的调整措施，以及目前取得一些进展，主要由三个方面构成。

　　第一，聚焦业务主航道。我们从去年开始围绕着实现长期健康、可持续增长的经营理念进行一系列的供给侧的调整，全面梳理和优化了包括品类组合、渠道布局在内的业务结构，聚焦提高业务运营效率和质量。同时，我们需要定期对每个业务板块里创新的项目进行梳理，将资源聚焦于那些可以创造长期价值的业务。

　　伴随着业务健康度的全面提升，京东整体和核心业务的盈利水平都得到了进一步的改善，并创造了一季度的历史最佳盈利水平。核心品类如家电、家具、3C、数码，包括面临挑战的酒水、母婴等品类，都在进一步的夯实并扩大市场领先地位和市场份额。尤其进入二季度以来，随着消费的逐步复苏，这一趋势更加明显。

　　第二、提升管理和运营的效率。在零售和物流等核心业务板块上，我们进行了组织架构的调整，包括精简管理层级、打造扁平、敏捷、高效的管理框架架构、进一步给一线的业务单元更多的授权等。在组织架构调整之后，采销业务从普通员工到 CEO 中间最多只有 3 个汇报的层级。

　　在行业类似规模的公司中，京东的组织架构将是最扁平的。新的组织架构赋予离市场和用户最近的业务单元拥有更大的业务决策权，激发出每个业务单元的活力，并让年轻的管理者拥有更大的发展机会。敏捷高效的组织也是京东拥抱后疫情时代再次创造快速增长的先决条件和原动力。

　　第三、进一步繁荣第三方平台生态，提升用户体验。京东核心的经营理念始终是一切以用户为中心，基于对成本和效率的持续优化，打造极致的产品价格和服务体验。围绕多块好省的品牌心智，来满足用户的需求。

　　自营和平台模式都是我们服务用户的方式。今年目标进一步打造丰富的平台生态，努力引进商家，尤其是占比相对较小，海量优质的中小商家。商家侧今年初推出了扶植新商家的春晓计划以来，京东开放生态上新商家加速的扩充动销，第三方店铺数环比去年 Q4 增长了 20% 以上，其中来自时尚、居家和商超品类的商家数量在快速增长，商家在京东平台上投入资源的积极性非常高，同时京东所提供的低基金成本仍然具有优势，效率相对更高

　　在用户侧，我们观察到主站的用户流量保持了健康增长，3 月份 DAU 继续取得双位数的同比增长。同时一季度零售业务的复购用户和付费会员规模取得同比接近 20% 和 30% 的快速增长，占比持续提高，带动了整体用户购物频次的增长。其中京东 plus 会员规模一季度末达到了 3500 万，同时 plus 会员年均消费水平保持为非 plus 用户的 8.4 倍，延续了高活跃度和高消费力。

　　同样值得分享的是我们一年以上活跃的下沉用户的规模和 up 都取得了稳健增长，且从今年年初至 4 月份逐月加速提升。同时，随着我们天天低价策略的有序的推进，我们也高兴的看到 3 月份京东 APP 的 NPS 分数环比持续提升。我们相信，随着我们不断搭建供给侧能力，提升用户服务和运营，京东有能力在充分保障核心用户体验的同时，承接更多新用户的需求，用户增长的天花板还很高。

　　二、Q&A

　　Q1：关于最近内部架构调整的逻辑和影响如何考虑？

　　A1：京东零售和京东物流陆续进行了类似的组织架构的调整。以京东零售为例子，主要是取消了事业群的一个层级，把事业群变更为事业部。原有事业群的负责人会担任事业部的负责人，事业群下面统管的众多的商品的子品类的各个事业部会按照具体的品类拆分为采销的作战单元。

　　各个采销的作战单元的权责也会有比较大的变化，将拥有更大的经营决策权、业务管理权，同时每个作战单元的绩效考核跟自身业绩也会有更强的绑定的关系，目的也是为了进一步的激发一线团队的企业家精神，让团队和投资人的利益更加一致。

　　接下来我们的战略方向其实是不会发生变化的，而且在相当长的一段时间也会保持一致。我也会和我们的管理团队继续贯彻执行以成本、效率、产品、价格、服务为核心的京东的经营理念。

　　我们也会继续去深化集团的战略，关注下沉市场，关注我们的第三方商家的生态以及即时零售，这些也是我们核心业务长期增长的重要的推手，同时我们也会通过继续的规模化的经营，以及运营效率的不断提升以及收入结构的多元化来保持我们利润的长期健康增长。

　　Q2：关于百亿补贴在内的低战略，实施以来在用户增长、商家参与还有 GMV 增长贡献方面的效果如何？

　　A2：百亿补贴包括便宜包邮、秒杀等等，这些用户体验和价格策略中让消费者有明显感知的一些形式和动作。我们也想强调，在打造京东整体这个天天低价的用户心智上面，低价是我们交付给用户最终的结果和体验，这些其实都是基于我们不断的长期以来在供应链上的积累和投入，其实换来的是更高的效率和更低的成本优势。

　　在供给侧方面，我们会通过不断的去完善我们的开放生态，提供更加丰富的价格，带更丰富的品类和商品，包括品牌商品，也包括白牌商品等给到我们的这个不同层次的消费者。我们也会继续通过我们自身的供应链优势释放规模效应，把我们收获的额外经营效率的节省让利给消费者。因此京东做这个天天低价的基础上，其实是我们的这个 EDLC（e【【微信】】）成本会更加低一些。

　　今年我们整体在用户体验上其实做出了很多的变化，我们是希望通过调整我们的营销策略，逐步去引导用户来改变购物习惯，从大促的囤货到认可我们天天低价的经营理念，来拉动以前占比相对低一点的日销，那么我们预计全年来看日销占比会有所提升，来回归零售的本质，也可以让整个行业的供应链能够更加平稳的运行，帮助我们的合作伙伴、我们的品牌商和第三方的商家去提升经营效率，为他们创造更大的价值。

　　京东百亿补贴上线以来，大体上是符合我们预期效果的，在我们和品牌商家多方共同投入营销资源之下，让消费者感觉到实实在在的优惠。只有真正的让利给用户，才能够吸引用户，从而吸引更多的品牌商和商家和我们一起参与到这个营销活动当中。我们也看到用户的流量、活跃、复购行为都是在改善的，那同时活跃的 POP 商家数量也在明显提升。所以整体来说，我们也会把控好总体的影响，控制一下对财报以及利润的整体影响。

　　Q3：打通自营和 3P 的 KPI 以后，一季度以来从 GMV 口径看到增长恢复的情况怎样？

　　A3：进入二季度以来，我们看到整个 GMV 的增速比一季度有所加速，而且 GMV 的增速快于收入的增速。其驱动力其实是活跃动销 3P 的商家的数量在不断增长，所以 3P 的 GMV 的增速也会快过 1P 的自营。

　　也有去年 3P 业务相对基数比较低造成的影响，除了商家数量增加之外，我们也做了一系列算法和技术的优化，包括流量分发机制的调整、平台运营以及新的低价心智的营销活动，也慢慢的对 3P 的生态带来更加积极的影响。另外就是关于组织变革，目前还在落实各种细节，具体的影响估计还要有一段时间才能释放出来。

　　再说我们 1P 的业务，无论是 1P 的自营模式，还是 3P 的第三方商家模式，其实都是服务用户的不同方式。最终我们是应该把这个决定权交给用户的，而不是我们自己。所以我们的独特优势就在于我们的 1P 和 3P 业务两种模式可以相互为补充，而这个其实是已经被充分验证过的、在其他市场上成功的商业模式。

　　我们其实自营业务在很多品类上有很强的竞争力，也是我们最深的护城河。比如说相对客单价比较高的消费者需要更高的商品质量和服务水平的保障的商品。而且通过规模化的这个自营业务可以带来更好的规模效应、更低的成本、更高的效率，那这些商品天然就更加适合做 1P。那同时随着京东消费者和购物需求越来越丰富，他们的差异化也会越来越大，所以我们也需要通过 3P 的模式来丰富我们供给侧，让用户有更多的更丰富的商品选择。

　　所以我们这一次组织架构调整，其实除了一个是打通 1P 和 3P 的团队架构，另外在这个绩效考核的目标上也做了一些调整，让大家的利益更加一致。其实最后都是会形成以用户为中心，来让用户选择哪一种模式是最优最合适的。

　　短期可能的确业务的调整会在一定程度上影响到我们财报的收入增速，特别是对一些品类，比如说商超品类的影响会更加明显一些。

　　但是我们相信通过一段时间，我们各个品类都会回到更加健康的增长趋势上，长期来看，我们也相信商超品类还是我们京东最重要的增长驱动力。

　　Q4：四五月份消费复苏的情况如何？特别是消费电子和家电品类的需求？如何展望这两个品类的强劲复苏？

　　A4：确实现在整个家电包括家居这个品类，受到了目前这个消费的需求和房地产的影响还是蛮大的。我们的观点，整个家电家居的那个内容消费品的这种消费，它还是滞后于目前大家可以看到的这种线下的接触市场消费。那么可能还需要一段的时间（恢复）。

　　好消息是通过我们的多渠道这几年的建设，我们在整个家电这个领域里面，应该说我们是远高于行业的增长速度的，而且相信随着未来几个季度，如果整个经济和这个行业的行业有所复苏的话，我们应该是快速的能反弹。这几年我们应该建立起了在产品、在体验、在多渠道方面的一些优势，所以说这个我们还是抱有很大的信心的。

　　3C 数码其实跟家电也是类似的，就是在整个经济现在不稳定的情况下，这种耐用的、高客单价的为主的品类，其实它的消费恢复速度都还是相对比较慢的。但是它也跟家电比较类似，就是这是京东的强用户心智，并且我们也经营了多年，这几年我们在服务在渠道多渠道上面我们也做了大量的创新。

　　家电也好，3C 数码也好，就是我们实际上在一季度以及我们 4 月份看到的数据（4 月份增速有在逐渐回暖的趋势），我们在行业的市占率也在不断提升，但是整个这两个品类还是需要一些时间来等待整个的消费反弹。以及厂商侧未来对未来的信心的加大以后，那么我们也会更快速的反弹。

　　Q5：下个月 618 策略如何？

　　A5：今年 618 是京东的第 20 年，那 20 年对我们来说其实是非常重要的。所以今年我们我们会继续的去加强整个 618 的这个跟品牌商、跟商家的合作，这是第一点。

　　第二点确确实实的有很多品类的品牌商和商家实际上现在的经营压力也比较大、库存压力也比较大，我们也会利用好这次整个 618 的大促，同时我们在一些营销的和运营的方式方法上，我们也会做一些调整。所以说我们对今年的整个 618 的今年的创新也好，跟品牌和商家的合作也好，我们觉得都会创造一个新的一个高度。

　　Q6：关于 3C 数码等库存高企的品类，京东将如何与他们合作，利用即将到来的 618 促销活动来刺激消费者的购买情绪？这一品类竞争会加剧吗？还是京东在快消品领域遇到了更多的竞争阻力？京东的下一个增长故事是什么？

　　A6：整体消费可能会保持谨慎，尤其是像 3C 家用电器这样的大件产品。然而，我们从品牌商那里听说，所有 OEM 制造商都非常愿意提供有吸引力的回扣或折扣来促进销售，并试图通过现有库存销售，以便为下半年发布的新型号做准备。如果这是真的，那么京东将会有一个很好的机会，因为我们与品牌的关系更强，我们的供应链能力更强。我们还听说，特别是家电品牌，他们都希望今年的销售能有正增长。

　　就竞争而言，我想说我们的竞争优势与其他竞争对手非常不同。再说一次，我们是一个供应链驱动的平台，而不是流量驱动的平台。因此，尽管由于我们积极的业务调整或积极的渠道或产品结构调整，我们面临着一些短期挑战，但我可以看到，我们许多产品类别的实现增长利润率仍在提高。这意味着我们将继续提高运营效率，同时在消费者面前设定有竞争力的价格。所以健康的业务还在增长，我很放心，在今年所有的业务调整完成或吸收后，我们会回到正常的增长趋势。

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《拾盐士》|出品

刘强东强势“回归”后，京东再次迎来重大人事调整。

日前，京东集团宣布原CFO许冉升任CEO，负责集团各业务的日常运营和协同发展，向京东集团董事会及主席刘强东汇报。京东集团原CEO徐雷因个人原因提出退休申请，经京东集团董事会批准，尊重并同意徐雷退休申请。

《拾盐士》了解到，徐雷在京东任职已有12年之久。2018年7月，徐雷就任京东零售CEO，屡立奇功。2022年4月7日，徐雷被任命为京东集团CEO，还一度被媒体解读为“刘强东的接班人”。

只不过，京东的权杖终归还是会回到刘强东手中。徐雷如今以“退休”的方式离去，距离他从刘强东手中接任CEO一职只有一年多时间。

京东表示，徐雷加入京东集团十余年来，先后在京东商城、CMO体系、京东零售、京东集团等多个重要岗位任职，为京东集团发展作出了卓越贡献。徐雷退休后，将作为京东集团顾问委员会首任理事长，继续参与京东集团战略、组织、业务方面重要管理和项目工作，为推动京东集团高质量发展贡献力量。

图为徐雷

打造京东618电商盛宴

前“二把手”徐雷功绩卓越

作为曾经深受刘强东信任的京东“二把手”，徐雷的经历也堪称传奇。

在进入京东以前，徐雷曾在联想集团负责品牌及产品网络推广工作。徐雷认为，联想的管理比国企还要严格，他曾公开表示：“我所有的职业训练，都是在联想的两年半完成的”。

2007年，徐雷32岁。京东集团向徐雷抛出了橄榄枝。彼时，京东刚拿到今日资本的“第一笔救命投资”――1000万美元。

随后，今日资本的创始人，“风投女王”徐新向刘强东推荐了徐雷。当时的徐雷正担任当时中国最大专业网络营销服务提供商――好耶网络的总经理，徐雷从好耶来到京东，担任京东市场营销顾问。

2009年，徐雷正式加入京东市场部，担任京东商城营销副总裁，直接向刘强东汇报。此后，他还曾短暂离开京东，加盟百丽负责其旗下电商项目优购，后于2013年回到京东商城，全面负责市场营销工作。

此后，徐雷做的最为业界所知的一件功绩，就是为京东打造了与阿里双十一并驾齐驱的“618购物节”。

2014年，淘宝的“双十一”进行地如火如荼之时，京东也在加急研究对标方案。而“618”就是在这时产生。

“618”的最初版本是“红六月”。徐雷坚决地否掉了这个名字，“直接点，就叫618！”。

徐雷认为，“红六月”缺乏足够鲜明的记忆点，无法让人记住京东品牌。既然要和“双十一”竞争，就要让消费者记住。并且促销也可以做20天，用营销节奏去扩大影响，进而改变用户的心智。

正是徐雷当初的这一个名字上的改动，使得京东618成为了电商行业的狂欢盛宴，如今的每年618，也是人们的购物热潮。

京东“618”的打造也说明了徐雷的商业营销才能，他善于发现商业竞争中的关键点。

除了在商业营销上，徐雷在京东的内部管理上也显示出了自己的才能。

2018年7月，京东商城宣布了轮值CEO制度，并由CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO。但实际上，通过这次“轮值”，徐雷成为了京东名副其实的“二当家”。

同样是2018年，京东的业绩经历了黑暗的寒冬。2018年前三季度财报显示，京东营收增幅逐季下滑，分别为33%、31%和25%，Q3的增速更是创下了9个季度以来的新低，增幅首次低于30%。这份财报在当时被外界称为“京东上市之后最难看的财报”。

面对这份“难看的财报”，徐雷并没有选择大刀阔斧的改革，而是从管理层入手“统一思想”，同时理顺业务线，关停经营不健康的业务，大大减少了执行上的矛盾。

此后4年，京东年度活跃用户数从3亿稳步提升到5.7亿；京东总营收从4620亿元增长到9516亿元。

2021年9月，徐雷获任京东集团总裁，并于2022年4月升任京东集团CEO、京东集团董事会执行董事。

此后，在徐雷的带领下，京东的业绩高歌猛进。2021年，京东营收同比增长27.59%；2022年，营收同比增长9.95%，2022年虽增速放缓但净利润同比增长了391%；2023年Q1营收同比增长1.38%，净利润增长309%。

在京东的这十几年，京东为徐雷提供了实现职业梦想的平台，而徐雷也为京东的发展做出了很大的贡献，可以说是相互成就。

只不过，当京东出现增长瓶颈的时候，徐雷的经营理念和刘强东似乎产生了很大的分歧，在业内看来，在刘强东回归之后，“退休”就是徐雷的既定命运。

退休还是“被废”？

低价与品质的策略冲突

5月11日，京东集团宣布徐雷退休以后，他在朋友圈回应称：“谢谢大家，请祝福我，也祝福所有的人。”

同时，配了一首美国摇滚乐队Bon Jovi的《It'【【微信】】》，正式宣告自己作为京东核心实权层职业生涯划上句号。

而2018年7月16日，当徐雷从彼时京东集团CMO身份兼任京东商城轮值CEO，第一次真正意义成为京东二把手时，他同样是以一首歌曲回应，在微博上转发了一首《Put Your Lights On》。

从《Put Your Lights On》，再到《It'【【微信】】》，徐雷这五年，也正是刘强东从放权再到收权的五年，京东也经历了跌宕起伏。

京东发布的2022年财报显示，2022年，Q4京东零售收入为2589亿元，同比仅增长3.6%，创下历史最低增速。尤其是京东最为优势的3C领域，Q4京东几近于实现了0增长。

业内猜测，京东糟糕的业绩让刘强东不满，也促使刘强东在京东内部大动干戈，并选择强势回归。

2022年11月，刘强东召开了京东经营管理培训会，称高管们偏离了公司经营战略的核心，批评了一些人，强调低价才是武器。

提到“低价”，人们如今首先想到的是拼多多。但其实，京东从开始便以“多快好省”的低价策略赢得了消费者的喜爱，并帮助京东在电商领域站稳了脚跟。

刘强东曾经放话：“五年内不允许京东图书部门盈利”“所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”，把低价策略贯彻到底。

后来，随着经济的发展和消费升级，消费者不仅只看价格，而是越来越注重“品质”。

2015年，熊青云空降京东，将slogan替换成了“只为品质生活”，并主张高端化消费升级，然而一年后熊青云就被调任，她方案仅执行了半年。

而徐雷接手后，依然多次强调“品质”。2018年7月，徐雷担任轮值CEO时提到，“构建零售端高质量的消费体系，是京东作为品质电商的责任所在，也是未来零售业发展的必然趋势。”

也正是围绕着“品质电商”，他推出了京东plus，而不再采用原有的会员体系，并对京东“618”狂欢节进行了升级。据悉，这样做是为了将最有价值的中产用户和平台进行深度绑定，把京东商城推向了更加品牌化、品质化的维度。

但是，只要极致追求“好”和“快”，就必然会牺牲“多”和“省”。而这显然已经不再适应当下越来越追求低价、下沉的零售环境。近年来拼多多的迅速崛起就是很好的例子，一部分用户选择转战拼多多，给京东和淘宝带来了很大压力。

据媒体报道，刘强东曾在多个私下场合有类似表达：“品质化路线让京东过去几年丢失了用户的信任”。

于是，刘强东推翻以往“品质”营销策略，推动京东全平台重回低价。

今年3月6日，京东上线百亿补贴频道，并抢占京东首页最为显著的位置，显示出了京东对这个项目的重视程度。

京东对外表示，百亿补贴是其联合品牌、商家直接对商品进行补贴，消费者无需领券等复杂操作，进一步让利给消费者。

现在，打开京东APP，我们会发现整个界面充斥着“低价”元素，如百亿补贴、京东秒杀、9.9包邮等等。目前，京东试图在最短的时间内，更有冲击力的让用户感知到京东补贴的力度。

图片来源于网络

在推进低价策略的同时，刘强东的强势回归还伴随着大刀阔斧的人事调整。从内部反思会，再到此次徐雷退休，京东此轮权力更迭也趋于完成。

在新的人事调整中，CFO出身的许冉升任为CEO，进入了京东新的核心权力层。她负责集团各业务的日常运营和协同发展，向刘强东汇报。

而刘强东本人则将把主要精力放在长期战略设计和重大战略决策部署、年轻领军人才培养、乡村振兴事业等方面。

很明显，刘强东仍然将京东实权牢牢抓在手中。

曾经让刘强东放话：“谁不服徐雷，就是不服我”的人，曾经得到刘强东无论是在公司业绩上、还是在对外舆论战上最强助力的人，最终还是离开了京东。

至于到底真是“主动提出退休”，还是不适应京东和刘强东的发展需求“被废”，业界也是众多纷纭，具体真相我们就不得而知了。

许冉接棒后，京东能重新焕发活力吗？

不可否认的是，在过去的几年中徐雷带领京东走出了“至暗时刻”，还通过品质化的策略为京东带来了一大批中产用户，大大提升了京东在家电、消费电子等领域的竞争力。

然而，随着时代的轮转，电商巨头们更加重视下沉市场，把转型和降本增效当做当下的首要目标。在时代的洪流之下，徐雷已经完成了他在京东的使命。

刚刚上任CEO的许冉强调，“接下来京东的战略方向不会发生变化，会继续贯彻‘成本、效率、产品、价格、服务’的经营理念，关注下沉市场、第三方卖家和即时零售。”

对内，京东进行了组织架构的变革和调整。一方面采取了去中台，精简架构的策略，取消事业群这一层级，将事业群变更为事业部，原事业群负责人担任事业部负责人，这一举措让各事业群更加独立。

另一方面，京东的重心从营收额转到了销售额，促使团队推动自营和三方商家“平权”，目的是吸引更多产业和商家入驻，进而吸引更多的消费者选择京东。

2023年，京东发布了“春晓计划”，推出多项新店扶植政策，意欲拉拢更多品牌商家入驻，突破京东商家数量少的瓶颈。

得益于此项政策，特斯拉、蒂芙尼、浪琴等高端消费品牌纷纷入驻京东，面向工业制造的金杯电工、正泰电器等也陆续入驻。

随着京东集团在港交所的二次上市、京东健康、京东物流的分拆上市，以及京东工业、京东产发的一级市场融资等，京东的架构也被进一步拆分。

所以如今的京东，已经从之前以零售为中心的电商公司转向了集团化。

业内专家认为，对于正在走向集团化的京东，CFO出身、擅长资本运作、具备集团视角的许冉，显然比一路从市场和零售方向走来的徐雷更适合做CEO，更加适配现阶段的京东。

据悉，在电话会议上，徐雷如此回应此次交接：“许冉是可以带领京东进入下一个阶段的――更注重业务的健康度和发展质量的新时期。”

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