怎样投诉淘宝特价版商家投诉淘宝特价版店铺怎么投诉

电脑 2023-03-08 03:52:04 0

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通过淘行投诉。在搜索引擎上搜索，12315投诉商家工商局点击，在跳转到，点击页面右上方的。登录后。

2022年4月12日，天猫直送在哪投诉商家我又继续在淘宝网的天天特卖工店，买了一床被单，订单号: 【【QQ微信】】【【QQ微信】】，我想应该会很快发货，过了5天，没有任物流信息，2022年4月16日。淘宝天天特卖能投诉吗？可以投诉。淘宝天天特卖也是商家报名参加的，只要是淘宝平台的商家，就得遵守平台颁发的规则。如果商家不遵守规则，对消者合理的诉求不理不睬，投诉商家虚假商品。

网购成为大家生活中密不可分的一部分，怎样投诉星月优购商家我们在淘宝上频繁购物，肯定会遇到一些不愉快的事情，有些用户在退货的时候商家不退款，商家不退款怎么投诉。已分配商家淘宝天天特卖黑猫消者服务平台审核通过 03-06 10:03:12 发起投诉 03-06 01:14:36 我在2月16日花1522.2元购买了手机壳，然后不想要了。

淘宝卖家投诉电话多少

第二步:淘宝界面，点击右下角“我的淘宝”。 3、第三步:我的淘宝界面，苹果商家不发货怎么投诉点击“看全部订单”。 4、第四步:我的订单中，沙河天虹商场商家投诉点击要投诉卖家的商品订单。 5、第五步:订单详情页面，怠? 核心提示:投诉淘宝店最狠的方法？淘宝现在是最大的购物平台之一。多人在网上购物，不用出门就能买到他们喜欢的各种物品。然而，当我们购买物品时，我们经常会遇到一些问题。

淘宝天天特卖客服电话

拨打淘宝客服热线进行投诉。可以拨打客服热线向商家/客服进行投诉。客服人工接听电话的时间是到周日的早上7点到晨1点。已分配商家阿里客服黑猫消者服务平台审核通过发起投诉本人于2021年11月3号00:11在淘宝天天特卖购买一条数据线。

如投诉淘宝天天特卖

经过淘宝的进行投诉。在搜索引擎上搜索，点击后，跳转至，点击页面右上方的，登录进去后，肌? 1 手机打开淘宝，在我的淘宝页面，如对付本地建材商家投诉点击“我的订单”。2 在我的订单页面，点击“天天特卖工厂”的订单。3 在订单详情页面，最下方，点击“投诉卖家”。4 在投诉原因页面。在网络上买东西比较便捷，偶尔也会遇到一些退货退款的问题，或是因为某些原因不给退货退款造成的纠纷或是遇到一些非法卖家，可以直接进行投诉或是举报的。

淘宝天天特卖真的我是恶心到家，还是淘工厂的官方直营店，客服都没有一个。首先你可以向官台投诉！如果你使用的是淘宝电脑端，进入淘宝网首页，点击-，找到你要投诉的订单后，俊? 谈元82 怎么投诉淘宝天天特价商品的店家 - 永市3134: ... 去官方网报告就好了，不过好像有条件的，需要审核后才可以发布的。

(责编：京东网购怎么投诉商家)

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前端程序员的故事前端如何了解更多业务

前端程序员的工作流程,前端程序员的日常工作,前端程序员的自我介绍,前端程序员的简历

阿里妹导读

本文是一个业务前端对如何支撑好业务，以及在这过程中如何获得个人成长的总结。一些心路历程的变化可能不是在某个瞬间，而是在实践过程中潜移默化形成的。

缘起

本人自 14 年校招加入淘宝 UED（淘系前端前身）后，一直从事淘宝的业务前端开发工作，至今已有 8 年多。一直想对自己已经度过的四分之一职业生涯（如果我能干 30 年的话）做个简单总结，无奈『拖延症』严重，直到年前被邀约做年终总结时，才下定决心，于是有了这篇文章。

在职业生涯前五年，我是一线开发，期间也承担过虚拟 TL 的工作；从 19 年开始，成为淘系基础链路（现在是用户产品技术）的前端负责人；在业务方面，我先后支撑过一淘（海淘&特卖）、淘宝教育、淘宝 PC 首页、淘系店铺、淘系基础产品（首页、信息流、商品详情、交易、消息）等。在技术方面，做过跨端（Weex/小程序/Hybrid）、搭建、全栈、开放（二方&三方）、数据（体验度量&监控）等；

我经历的那些心路历程

为什么做前端

我本科读的是信管，在新生见面会时被系主任种下了要读博才能在本专业有所成的种子。于是顺理成章又上了几年学，读研期间进行文本挖掘领域的研究工作。在完成词语与句子的研究之后，受限于语料库无法在篇章层面更进一步，遂决定投身工业界。

在找实习碰一鼻子灰之后，我发现自己没想清楚未来要做什么，也没有擅长的领域。调研（碰壁）了一系列方向之后，我感觉还是可以当个程序员。于是钻研了一段时间的 C 与 PHP 后，我顺利加入到做淘宝直通车的创业公司实习。在此非常感谢创业公司老板杨哥给菜鸡的我学习的机会。实习期间几乎天天早九晚十，一个人负责网站的数据库设计、接口封装与 UI 实现。我也首次接触到前端页面开发的工作，我发现前端比后端（PHP）有意思多了，一行代码就能改变世界。在实习结束后，我把学校图书馆里能找到的前端相关的书都看了一遍，也跟拿到其他公司 offer 的师姐取了很多经；在研二暑假时到人人网实习并在校招时加入淘宝 UED。

总结下，本科期间系统学习了管理学与计算机科学的相关的基础知识，大概处于什么都会又什么都不会的阶段；研究生期间培养了自己发现问题、定义问题与解决问题的能力。回首大学与研究生生涯，我认为这个阶段最重要的是找到自己热爱并且能够充分发挥自己比较优势的领域，并为之努力，为自己长久的职业生涯做准备。

做好本职工作

正式工作后，我的工作主要围绕如何快速融入团队，获得快速成长，在支撑好业务的同时证明自己的能力。也可以总结为既快又好（保质保量）的完成业务需求，同时获得技术成就感。

在业务支撑方面，我没遇到太多的挑战，可以高质量快速完成分配给我的任务，例如，正式入职第一个月我就独立负责了当时一淘最大的营销活动――88 海淘节，2 周时间开发了十几个页面。这期间有个小插曲，稍微有点追求完美的我，在视觉还原方面一直很自信，当我自信满满的把做好的 demo 发给设计师体验时，设计师非常诧异的问我，线（边框）呢？我更诧异了，什么线，哪有线（事后发现是我显示器的像素太低，#999 的边框在我显示器上不显示）。

在技术方面主要是快速学习，并尝试做些改变。这段时间，我对各种技术方案充满好奇，想知道某某功能、组件、库是如何实现的，背后的原理是什么，造了大量轮子。大概包括三个层面，第一、纯粹造个轮子，没实现过的库/组件都自己重新实现一遍，例如，waterfall 组件/分页组件/jQuery 等；第二、尝试换个理念重新实现轮子，例如，有段时间特别想解决业务代码里回调地狱的问题，学习了有限状态机的编程模式，并把该理念应用到多个业务项目中。详细参考?基于有限状态机的Ja【【微信】】编程；第三、尝试前端领域一些新特性或者新框架，15 年年初用 React 重构了一个页面，不过学艺不精没有享受到 React 带来的好处，反而在状态管理方面遇到了不小的挑战。

在融入方面，认真的写好每天的日报、周报，积极参与团队内部分享与 coding 比赛等，也拿了些奖。常言千里马常有而伯乐不常有，但你需要先证明自己是千里马，那么日报、周报、周会就会成为展现你实力的舞台。

总结下，在这个阶段，我对各种新技术充满好奇，愿意花时间去学习与验证，以实现技术的自我满足与自我成长；业务对我而言是个非常称职的前端，但可能也仅此而已。

把事情做到极致

随着对业务的理解加深，以及该了解的技术都了解之后，面临的问题是如何把一件确定性的问题解决好，做到超出大家的预期――把事情做到极致。从这个阶段开始，我基本不会为了技术而技术，技术是我解决业务问题的手段与工具。

如何把事情做到极致呢？前提是要熟悉我们的业务，即他的用户是谁，他为用户解决了什么问题；通过竞品调研、内部广泛沟通与自身体验，确认理想与现实的差距，进而确认业务痛点。有了方向之后，我们需要定义一个有挑战且大家广泛认同的目标，注意这里的目标不是你认为的有挑战的目标，而是这个领域里专家（业务&技术）认为有挑战的目标；在制定策略时，最好能够借助团队的力量，顺势而为；在设计技术方案时，重要的是找到最合理的路径，而不是技术挑战最大方案。

在 15 年做淘宝教育时，图片是淘宝主流的素材，视频是非常少的，手淘甚至不能全机型播放视频，更别提横全屏播放了。但对淘宝教育的用户来说，买课看视频是最基本的诉求。为了解决视频播放问题，我尝试了 Native 与纯 Web 方案，几乎把实验室所有机型都测了一遍，但部分机型依然会黑屏。在穷途末路之际，发现 UC 正在推进 UC 浏览器内核接入手淘。我尝试联系了 UC 播放器的同学，大家一拍即合，在解决 Android 播放问题的同时也帮助 UC 播放器在手淘内落地。在 iOS 端为了解决横全屏播放的问题，先是脑洞了下用 CSS3 旋转的 Video 的方案，后续又脑洞了下旋转 WebView，至此彻底解决全屏播放问题。

总结下，要把事情做到极致，最核心的是要找个好的目标，评判的标准也很简单，当你跟大家说你要做 xx 时，看大家的第一反应是什么？如果是你怎么做到的？那么恭喜你找到了一个非常好的目标；如果大家反应是你为什么要做，那么你可以再探索探索。

数据驱动

如果只做一个业务，在把已知的问题都解决了之后，我还能做什么，这个事情曾经困扰了我一段时间。本质上是在 0->1 的功能实现之后，如何才能做更深次的突破。我找到的答案是数据驱动。

我对数据有种信仰，相信数据能够帮助我发现问题与解决问题。数据驱动具备以下几个特点。第一，数据思维，即从感性分析到理性分析。感性是主观上认为好与不好，但是否真的好或者不好不确定。理性分析是建立在逻辑与数据分析基础上的。以淘宝教育视频播放为例，直观感受是视频不能播放，时不时黑屏；用数据说话应该视频只有 95% 播放能成功。第二、数据价值，从关注功能价值，即从无到有，从 0 到 1；转变到更关注长期价值，实现从 1 到 99 的突破，即高质量的发展。第三、数据能力，我们需要具备数据的分析、处理与解读能力，例如，写 SQL 跑数据。

16 年我接手了当时还是 DAU 几千万的淘宝 PC 首页。在设定目标时，主管问我『你准备做什么？』，我跟前任，PD，开发都聊了聊，又自己调研了一番，觉得性能优化还有空间（首页作为淘宝的面门，性能一直是很好的）。于是我跟主管说我要做性能优化，他说好『要不暂定 20%』？我当时就慌了，之前都做那么好了，在没有大的技术变革之前，感觉有点难。我又找了当时 TMS 的负责人嗷嗷（首页的前前任主管），他说『如果你要做就把性能提升一倍，要不然就别做了』。于是我又找了释然（首页前任的主管），他说『好啊，那你就做到第一』。这时我就更加郁闷了，天猫首页首屏基本是一个大 slide，而淘宝首页支持千人千面，首屏就有 10+ 个接口。郁闷之后，虽然不知道如何达到，但也知道大家对这件事情的普遍认知；于是我开始定目标、确定数据平台、做 A/B 等，通过数据观测每次优化后的效果以及潜在空间。通过一系列操作之后，终于在 17 年元旦时达成了目标。

业务增值

当我们有众多选择的时候，如何判断哪个是最重要的。一个技术团队做什么才能对公司产生最大的价值。

当我们在设定技术目标与规划技术体系时，通常会按照体验、稳定性、效率（降本提效）等维度去拆解；但每个人（团队）的精力（资源）都是有限的，我们应该如何选择，如何判断事情的轻重缓急。要回答这个问题，我认为要回归到商业本身。商业的本质是交易，商业公司存在的价值在于创造了利润。对于电商公司而言，利润的大小很大程度上取决于用户规模与交易规模，而利润增长的来源可以是开源也可以是节流。同时，我们应该认识到在商业公司里，技术存在的价值是以实现业务价值为前提的，不存在为了技术而技术；如果有也是为了实现业务未来潜在的长期价值。因此，我们要根据业务短期目标与长期目标来构建我们的技术体系，通过技术目标的达成来牵引业务目标的实现。

我从 19 年开始负责淘系基础产品前端团队时，当时面临的问题是如何让这个小团队产生更大的价值。我们都知道，技术团队是擅长做研发提效的。但不到 10 个人的小团队，即使设置一个远大的目标――效率提升一倍，人员减半。但这个收益对公司来说杯水车薪，且不可持续；转换下视角，我们是否可以帮助淘系实现电商 GMV 的提升呢？我们可以做个简单的推导 GMV=客单价?*?订单数，订单数=DAU * 浏览转化 *?成交转化；我们团队负责的商品详情、购物车与下单是『成交转化』最核心的三个产品。淘系每年的 GMV 规模是几万亿，如果我们能将交易转化提升 1%，那就是几百亿。目标看起来不错，听起来也有吸引力，那么如何去做呢？我们可以把交易转化的产品流程转为用户交互与数据通信的漏斗模型；那么做交易转化提升就可以转化为：去除漏斗中的某个流程，或提升某个流程的转化率。根据这个策略，我们团队在 H5 与小程序交易链路上做了稳定性改造、对标手淘的能力补齐、体验升级与产品优化等一系列优化，帮助业务实现年化预计几亿到几十亿的 GMV 增量。一个前端的追求可以是什么？是自己的代码跑在亿万用户的设备上，更是一行代码就可能带来百万、千万甚至上亿的商业价值。

技术敢为业务先

技术团队接需求、做需求总是简单的。在电商竞争越来越激烈的今天，作为一个技术团队如何帮助业务从不确定性中寻找确定性，让业务走的更快、更远。

伟人对领导有个通俗的定义『坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导』。技术应当比业务领先半步，为了业务提前做技术布局，挖掘出现在可能不是但不久可能是业务强诉求的事情。从宏观层面看，我们需要了解国家政策、行业格局与技术趋势；在微观层面我们需要知道自己的业务从哪里来，未来走到哪里去；并结合自己团队的技术现状与人员储备提前做调研与分析。

从 19 年开始，国内移动互联网流量逐步见顶，越来越多的淘系业务希望从其他渠道（尤其是支付宝）获取更多流量。在 18 年淘宝与支付宝小程序架构合并之后，小程序是最适合做多 APP 投放的跨端方案。但当时淘系电商只支持 Native 与 H5 两种方案，前者投放到其他 APP 成本非常高；后者在管控、安全与体验方面存在较大的瓶颈。基于上述判断，我们做了详情与交易链路的小程序化改造，将基础链路新奥创 + DX 的技术方案适配到小程序场景中，形成小程序电商套件。该方案较好的满足业务可管控的开放诉求，页面性能方面也有一倍左右的提升。虽然项目立项时希望接入小程序的业务并不多，但在 20 年迎来了爆发式的增长。该方案也为后续适配微信小程序奠定了基础。

当下的突破

尝试做好一个业务的技术负责人――技术 PM

虽然从负责淘宝首页时，我就开始担任技术 PM 的工作，后来也在多个项目中担任技术 PM 工作。但这些项目所涉及的技术栈与技术方案是我熟知的，项目的规模也比较小，整体风险可控。从 22 年 7 月，我开始负责信息流二跳――ND 的技术 PM 工作。ND 是一个沉浸式无尽内容与商品的信息流产品，业务量级（几十亿PV）、战略地位（淘系前三）、团队协同规模（小100人）与技术复杂度（端侧 Native/Weex，数据服务 TPP工程与算法、调控）等方面远超过我之前负责的项目。到目前为止，摸爬滚打的半年多，虽然远称不上做的好，但也有些感悟：

职责：前端业务支撑与技术负责人的差别是，前者是面向岗位做需求交付，后者是面向业务做研发结果交付。前者只需要做好自己就好，后者需要协同多个产品与技术团队，排除各种不确定风险，为业务带来确定性的交付；

视角：技术 PM 不但需要具备端到端的技术视角，同时需要具备业务视角；前者不但要懂前端，懂客户端、还要懂服务端与算法；后者从宏观层面要理解公司战略、业务目标、业务策略、策略到产品落地等；微观层面要理解业务的核心指标，看报表、切流、A/B 等。

组织：复杂多团队协同的项目管理，依靠个人无法把握项目全貌，需要借助组织与团队的力量。应该花更多时间调研现状与问题，制定大家广泛认同并行之有效的规则来解决这些问题。

业务：导购链路与交易链路的最大差别是――敏捷。在交易链路里，系统的设计是在确定性的业务流程里产出确定性的结果。在系统运维方面也是以稳定性为前提，正常的发布节奏每周一次。但在导购链路里，系统的设计是在标准的数据处理流程里产出最佳的业务效果，数据结果的内容是多变的，不确定性的。我们曾经做过一次发布统计，在 ND 前端几乎每天发布一次，自我感觉已经很快了；但服务端（工程&算法）每天可以发布几十次。最近几年千人千面的个性化算法大放异彩，原因之一是有一套低成本快速试错的基础设施，线上时刻跑着 N 个实验，优中选优；

尝试做好一个技术产品

从 17 年底开始，我一直在负责淘系前端的监控产品――【【淘密令】】。持续投入这个领域的原因是，我坚信在业务与技术体系越来越复杂的背景下，通过线上大数据的分析与挖掘才是保障业务体验与稳定性的唯一出路。这个产品大概经历了以下几个阶段：

可用性升级：【【淘密令】】是集团最早的监控平台，由于年久失修，在我接手时几乎处于不可用状态，每逢大促必降级，在最需要监控的时候反而不能使用。因此，这个阶段我主要是重构了底层的数据链路（采集+流计算/离线计算+存储）与产品 UI 大升级，并首次平稳度过了双十一，DAU 从原来的个位数上涨到 20~30；

端到端的监控升级：在可用性问题基本解决之后，工作重点转到丰富平台数据，降低业务的接入成本。开始接入各种端到端的数据源并打通内部各种业务平台、运维平台与发布平台，DAU 提升到 50；

领域深度建设：当端到端的数据源都接入之后，需要构建平台的核心竞争力与影响力。于是从 20 年开始参与到集团前端委员会共建，首次提出并建设了端到端的灰度监控与跨端性能度量方案，其中团队自研的首屏算法在准确性与效率上有明显突破。并通过安全生产推动业务治理提升健康水位，团队也在 20 年首次上了 D2 的演讲，DAU 也上涨到 100；

终端时代：随着 22 年淘系前端从横向支撑到业务垂直化，以及终端工程师的岗位设立。平台定位建设跨端体验度量、安全生产（发现与定位）、用户交互分析三个方向。为了解决不同跨端技术方案导致度量体系不统一的问题，协同手淘 Native、Weex、PHA、【【微信】】架构组以及魔兔、【【淘密令】】、TMQ、ATS 平台共同推出淘系跨端容器页面耗时标准并在容器与观测平台落地，成为手淘的统一标准；为了加快线上问题的排查效率，协同手淘基础架构，跨端架构，魔兔完成全链路日志（渲染容器日志、网络库日志、后端接口日志、业务监控日志）的串联，为手淘线上问题快速排查奠定新的基础。团队也连续三年上了 D2 的演讲，DAU 也来到了 170。

个人的感悟主要有以下几个方面：

1、学会延迟满足，当你坚信自己的判断是对的，那么就应该持续投入，然后等待开花结果的那一天。

2、技术产品要明确自己的定位，构建自己的核心竞争力。应该避免大而全，什么都有也往往意味着样样普通。普通是没有竞争力的，即吸引不了用户，也留不住用户。

3、资源总是有限的，我们需要谨慎选择自己的投入方向，控制自己的欲望，识别最重要的问题把他解决好。

4、新成员的加入可能对技术产品的发展带来质的变化。

总结下，虽然做了很多年，但当前产品也仅处于可用的水平，未来如何设计一个好看又好用的产品还需要更多摸索。

尝试带好一个团队

从 19 年开始实线带团队之后，在团队建设方面有些实践，积累了点经验。但团队管理博大精深，还需要进一步学习与实践。

人：招聘与人才培养是团队梯度建设的核心工作，寻找那些志同道合，能为团队带来业务与技术上改变的人才。知易行难，招聘时往往会陷入特定的挫折与压力而放低要求，明知不可为而为之。另外，对技术团队来说最重要的是公开透明，对每个人成员最重要的是真诚，真心希望每个人都得到自己想要的。团队规模某种意义上决定了管理的模式，10 个人与 30 个人的是不完全一样的。

事：从个人到团队最大的变化在于，如何从个人成功转变为带领团队走向成功。个人是一人吃饱全家不饿，此处不留爷自有留爷处，所有的事情都是相对可控的。团队更多的意味着责任，帮助业务更好的发展，帮助团队成员更好的成长，跟合作伙伴更好的协同；成为业务的第一责任人与所有业务的 backup，团队迷茫时要成为大家前进的灯塔。

行：作为 Leader 要控制自己的欲望，给团队成员更多的发展空间；尝试建立规则而不是自己动手干每一件事。更多的输出为什么要做，如何推导，而不是如何做。

one more thing

在 17 年晋升之后，对于个人与团队未来的发展与定位陷入比较长时间的迷茫。当时处于知道自己维持现状肯定不行，但又不知道该往哪走；跟主管 1v1 的时候吐了一番苦水，主管建议找展炎聊聊，于是趁着谈薪的节点跟展炎吐槽了一番。本来期待着展炎安慰下心灵，指引前行。没想到展炎第一句就是：『永霸这不应该啊，作为团队的核心员工你应该帮助团队找到定位....（大意如此，记不清了）』。聊完之后觉得费解，事后静下心，反复回思了谈话内容，确实是自己的问题，我除了吐槽之外并没做些力所能及的事情改变现状。追思读研时，在做课题研究时遇到类似的问题，我要做篇章级别的工作，但发现词语与句子层面的基础工作都没有，也是找导师吐槽了一番，然后停步不前。直到突然有天醒悟，既然没有词语、句子的相关工作，那不就说明这个小领域还是空间么，顺理成章的发了第一、第二篇论文；人总是会在似曾相识的地方连续踩坑，这时候需要有人拉你一把或者自己顿悟。在此也非常感谢展炎，指引了前进的方向，也给了满满期待。在日常工作过程中，不可避免会遇到很多挑战与阻力，这时候我们应该沉下心，做调研摸清现状，而不应过分强调当下的困难，无法自拔。这时候更需要有拨云见日的勇气与自信。

总结

本文是个人职业生涯至今的总结，受限于本人经历、业务与大环境等方面的限制，难免会存在很多不足与偏见。期待你找到自己的柳暗花明。最后以王国维治学三境界共勉。

昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。

衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。

众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。

在成长过程中不断突破自己的极限成长过程中一个人怎么提高能力

成长需要不断突破自我,在突破自我中成长作文600字,在过程中不断成长自己,不断的,如何突破成长经历给自己带来的局限

2020年7月18日―19日，人人都是产品经理举办的【2020深圳产品经理大会】完美落幕；前大众点评商家平台总经理周飞老师，他为我们带来《思维升级 – 产品Leader的进阶之路》。

我有三次创业经历，20多年从业经验，其中15年是在互联网行业，主要专注于生活服务领域，特别是平台类产品，这期间也做过SaaS和硬件产品。

我今天的主题是“产品leader的进阶之路”，是关于产品经理在动态成长过程中，怎么突破自己个人能力的天花板。

在我的个人经历里面发现，从业5年以上的产品经理，大部分都会面临两次比较明显的天花板：

能力的天花板，就是我大概知道自己擅长什么，但不是很清楚我在岗位上还需要哪些能力，不知道我应该去学习什么。
从产品经理往上晋升产品总监或者产品负责人的时候，会碰到自己的认知结构的局限性；领导可能会告诉他：你好像不太懂战略，知识面还不太够，你要多去了解跟产品相关领域的知识和技能。

我今天的分享与第二次天花板有关：很多产品经理在往上发展成为某产品线的负责人时，需要越来越多地参与公司战略的制定以及未来产品的规划。

这时命题不再像之前那么清晰，面对的不确定性越来越大，很多产品经理不知道自己的想法到底哪里出了问题，直到作为产品负责人被换掉，他还不清楚自己的瓶颈在哪里。

我总结了一下，这种瓶颈其实是跟思维和知识体系有关：思维指的是看待问题，思考问题的角度方向，是需要去训练的；知识体系是需要去学习的――了解的越多，你的知识结构才能从树形结构变成网型结构，进一步帮助你做出决策。

今天我会从下面三个点展开分享：

关于产品的术与道；
商业、产业、组织战略与产品的关系，以及如何影响产品的决策；
我提出来的有关路径和判断的思考。

术是指在明确目标以后，完成一件事情会利用到的方法和工具；

道是我去做这件事情背后规律性的道理，相对来说能解决更多的问题。

举个例子：如果我是金融，电商或者社交行业的产品经理，我可能有不同的产品制作的方法和工具，这是术的层面；那道的层面可能会上升到即使我切换了领域和行业，规律性的东西以及思考方法还是可以通用的，知道自己该去学什么、该掌握哪些知识和技能。

产品经理要学习的术，主要包含下图的过程，列出部分作为示例给大家参考。

如果你是负责某产品线的owner，那么需要从行业分析、需求分析、产品设计、产品交付这些方面来掌握和运用产品相关方法论，如果想掌握细分领域里所需要的全部技能至少需要深耕3-5年的时间。

术和道之间的关系是什么？

在具体做产品设计或者产品运营中，术的东西，都是作为产品Owner的基础，是必须具备的；我们不能只知道规律性的东西，而更需要真正地去落地把事情做好。

道：是在你换了一条产品线，或者换行业的情况下，单靠原来的知识体系和方法用3到5年去积累新领域所需要的技能和方法的话，已经不太可行；你要抽象出更高的东西，通过规律性的东西去缩短历程，能清晰地看到你要走向哪里，甚至能带领团队走向哪里。

从动态的维度上去理解，所有的产品看上去是产品经理个人在推动产品，但实际上大部分产品的落地，其实是靠组织的推动――组织的推动是动态的过程，而组织是阶段性地在发展，所以组织会有阶段性的目标，我们称之为战略；如果战略错了，你越努力就会死的就越快，所以战略非常重要。

那产品和战略的关系是什么？

销售类公司认为战略是通过研究市场来定制市场战略；然后营销人会认为是品牌战略；很少有人说产品战略。但互联网行业跟其他行业有很大区别，我们会提出一个词叫产品价值。

产品价值一方面满足用户的需求，另一方面还受到产业和企业目标的影响。

你可以想象一下，假如倒退100年，在整个产业都还不具备能力的时候，我们是没有足够的外部环境和条件来满足用户需求的。

战略是在具体的时间点上，会考虑到当前产业的格局，怎么解决用户的需求，以及根据企业个体的目标来制定出产品价值。

产品价值不是很抽象的东西，而是很具体的内容，你能够用什么方法解决到什么程度和当前时间点有强烈的关系。

举个例子：如果抛开整个人工智能产业的发展，去研究人工智能技术能够去做出什么产品，完成什么价值，那就是空中楼阁；所以很多产品可能20年前就有人有idea了，但是做不出来，因为其中还受到外部产业的影响。

产品价值又会影响什么？我定了产品价值之后，具体输出什么成为战略目标？一般会考虑下面三个维度。

第一维度是品牌定位，品牌是占领用户的心智、让用户记住我，所以产品价值清晰的话，能直接帮助你找到品牌的定位。

比如唯品会的定位是线上尾货特卖、淘宝的定位是互联网加集市，这种定位是由产品本身价值来决定。

产品自身也会影响到组织文化，举例说明一下：互联网线上平台运营和地产盖大楼是不一样的，盖楼本身的方法论和管理流程相对比较成熟，所以像万科，碧桂园这些公司是强执行驱动的组织文化，要求执行力高、管理高度集中。

而互联网公司以小米为例，小米的组织文化是用社群的方式去运营用户，用情感联系来维护与用户之间的关系；产品价值本身的不同，会进一步影响你的组织文化。

不同的产品也会影响到现金流，比如滴滴打车、P2P业务、微信广告业务，这三个案例各自产生的现金流都是不一样的，这属于我们的战略层面范畴。

我归纳总结了下面这张图，这张图也是我今天分享的核心。

产品价值是企业战略的核心要素，不仅受外部产业、用户变迁、企业目标的影响，也会进一步决定品牌定位，组织文化和现金流。

如果你是产品负责人，你需要从这些维度去提升自己的思维能力和知识体系，才能够进一步帮助自己在产品规划过程中做出决策、突破个人的天花板。

从上面的分析也能看出来产品方向的思考需要从多个维度去审视。

1. 产业

第一个是产业维度，已经有很多嘉宾提到产品经理要研究产业这块的东西，我就不重复强调了。

2. 组织与文化

第二个是组织与文化，产品经理要遵从组织的规则，组织和文化其实是与产品密切相关的，你很难想象一个强执行力的公司，能做出像小米公司那样开放性的东西，所以这几者之间是相互影响的。

3. 商业

第三个是商业，我们现在讨论的互联网产品，大多数都是要商业化的，所以很多产品经理在上升到产品总监时，会因为不懂商业就限制了他的思考，也陷入自己的瓶颈。

接下来我以微信举例，来说明产业变化与产品之间的关系。往回看我们会发现微信的历史就是不断地切入新产业的历史。

2011年微信刚推出1.0版本，那时微信并不是最早推出移动端的社交或通信类APP，微信当时只有4个功能：设置头像微信名、发送信息、发送图片、导入通讯录。

从产业的角度来看，当时微信是在跟所有的通讯工具PK；微信的第一个版本是通过QQ导入用户，定位的是孰人之间的社交，紧接着又开发了陌生人社交，增加了摇一摇、附近的人、漂流瓶这些功能。

到了2012年，短短一年时间后，微信升级到了4.0版本，增加了朋友圈、分享新闻和音乐、表情符号、视频聊天，腾讯新闻等功能；这时候微信的图谱已经不只是通讯工具，而是社交平台了。

他不但完成了熟人、陌生人之间的交流工具，作为社交平台，他还向着更为开放的社交生态去努力了；这时候他的竞争对手就不仅是通讯工具，可以是Facebook或者Twitter等。

2013年微信又推出了5.0版本，2014年9月推出了6.0版本；直到2019年，相隔4年后，他推出了7.0版本，这时候开始有了微信支付、公众号和服务号、扫一扫、小程序、二维码收款等等；这时候微信不仅连接了人与人，人与内容，而且连接了线下的各个商业场景。

从我们早晨起来坐地铁上班、出示健康码、看新闻、上班开会、使用在线文档工作、自媒体发布文章、线上经营用户，直到下班打游戏、发朋友圈等等；这时候微信几乎嵌入了所有的场景，他已经不仅仅是通信工具或者社交平台，而是其实演变成了移动商业枢纽，在每个产业里都占有了一席之地。

原本在那些产业当中的人都会感觉到威胁，因为不管哪个赛道，只要微信一脚踩进去，那赛道上整个产业的格局都变了，所以产业的变化其实对产品的影响非常大。

大家可能没感觉到微信的产品有这么大的变化，因为微信的产品还是非常克制的。

真正好的产品是制定了产品的战略之后再去一步步实施，微信其实在很多年前就已经有了自己的战略，所以才能做到克制；如果没有定战略，没有理解对未来前景产业的情况下，产品就很难做到克制。

这种克制是跟野心成正比的，只有庞大的野心在脑子里，才能一步步克制地把产品演变过去。

如果让很多产品经理去做这件事，可能都不会做成这样，比如连接商家，你可能会想到淘宝的形态，京东的形态而不是今天微信的形态。

举个有关商业模式变化的例子：在2010年前，大众点评其实是以UGC内容为主的信息平台；2010年后，大众点评就开始切入了团购市场，那时候千团大战其实已经打得差不多了，大众点评就从信息平台转成了双平台，也就是信息平台加交易平台；我们看到58同城也是个信息平台，也一直在努力向交易平台转，但用了很多年的时间。

其实信息平台转向交易平台是非常难的事情，现在看到的大众点评上的商家列表页包含了市场上常见的模式，比如预约、优惠、排队、订座、外卖、买单、团购等，这些都是在努力打造交易闭环。

生活服务行业的交易闭环是有一部分线上，一部分线下，最后再回到完成交易支付的闭环；在产品层面上，这种交易闭环的打造，这种充满克制的升级背后其实是由商业模式的升级来决定的。

我还是反复强调要克制，克制！

你仔细看的话，你会发现表面看上去是没有变，但实际上很多细节都在变，这是由商业模式决定的，所以在平台负责业务时要从战略的角度去思考。

接下来我再从产业、商业和组织的抽象角度来分享，如果你是产品负责人，你要面对什么，以及你要学什么才能突破你有可能遇到的天花板。

在讨论战略的时候，我们会发现如果你做对了，你未必一定会成功；但是如果这些事情做错了，你一定会失败。

如果这三个层面的判断错了，基本上产品是做不成功的。下面我会举例说明。

所以作为产品负责人，我们每天都要去思考产业发生了哪些变化，从商业的维度去分析有哪些商业要素、商业方法发生了变化，以及组织有哪些变迁。

大部分人对于这些变化都不具备敏感度，所以需要主动地每天去反问自己下面三个问题。

先说产业的分析，产品的决策和企业外部因素是密不可分的；无论你的产品是处于强竞争环境还是弱竞争环境，外部的条件每天都在不断发生变化。

我们经常要思考三个问题：

产业全景图是怎么样？
我在产业的位置是怎样，我的机会在哪里？
谁是我的盟友，谁是我的敌人？

很多企业的产品负责人其实说不清谁是他的盟友：你真正的敌人不一定是你以为的那个敌人，你以为的那个敌人应该是你的盟友；如果判断错了，那你每天在做的那些竞品分析可能都是无效的。

举个例子：前几年很多人在做生鲜、水果、蔬菜、社区电商，当时大家追求的是去中间化，省掉中间很多环节，甚至是产地直采的模式。他们认为自己在颠覆传统批发商、传统渠道，但是很多人最后都没跑通这条路――因为中间商其实在帮忙解决仓库物流资金问题。如果把他们干掉了，就需要自己做，最后会发现自己跟中间商做的是一件事情，而且做得还没有中间商好，因为别人已经做了20年。

所以你在做一件事情时，需要很了解产业里每个角色具体都做些什么，他是靠什么赚钱。如果你不清楚就想着要颠覆，如果他不做了，那接下来他的事情都要你来做。

最后会发现：自己擅长的不是管仓库，而是写网页。

你也可以自己去分析产业，这里面很多人会容易犯一个错误，就是把产业分的很粗，从技术提供商到渠道商再到供货商就结束了，其实很多产业其实可以细分细分再细分。

如上图，当时美团的联合创始人王慧文，把互联网行业分成了几类：

A类是纯线上公司：腾讯、百度、网易、今日头条、微博等，是线上获客、线上交付、线上服务，用户也是在线上完成闭环。
B类是线下供给、线下履约；

他又把B类公司又分成两类：

一类是基于SKU、以电商为主，像阿里巴巴、京东、小米、唯品会、网易严选这类公司；

一类是基于LBS：像美团、滴滴、Airbnb、WeWork等公司。

我又根据自己这些年在做生活服务行业的经验，继续把它拆解，把其中B2的LBS再细分为到店和非到店服务，并进一步思考非到店服务，是不是还可以再分？

其实还可以再细分，既然不在门店，那大家容易理解的就是到家嘛，比如外卖。

其实还可以考虑人到人怎么提供服务：北京有一家叫闪送的创业公司，他的模式属于服务提供者和服务享受者都是线下履约，但人是动态的，不管人在哪里，我都可以拿了东西再去送给服务享受者，并许诺一定时间内可以送达――这种服务提供方和享受方，双方的地理位置其实都是非固定的，这是一个典型的案例。

这是有关生活服务领域的产业分析方法，那关于你所从事的领域，你也可以进一步去思考，目前所在的产业里，你有没有自己的分类方法。

分类方法直接决定了你思考的维度和深度，深度又直接决定了你如何做产品决策，甚至在组织架构里面你应该怎么去做，其中的差异性会大大地影响到企业本身。

每年我们都会看到小米在调整组织架构，阿里巴巴在调整组织架构，他们是怎么调整的呢？其中对产业的理解是很大的要素之一。

大家可以参考一下下图有关人工智能行业的比较大的分类方法。

你也可以自己画一张类似的图，能清晰地看到自己的位置在哪里、有哪些玩家。

我们继续讲商业，作为产品出身的人，很难把所有的MBA的东西都学完，尽管如果你是有着MBA学历背景再回来做产品经理的话，可能会比其他人了解商业及其方法论，相对会更有优势一些。

对于大多数产品经理来说，我觉得有三个方面是大家可以考虑去学习的：

第一是政治经济和法律法规，你需要去了解一些信息，很多产品经理会觉得这只是法务部或者CEO应该关心的事情，但产品决策本身就是PK的过程，如果你只听只接收却不输出，这样的公司做出的产品决策可能会有问题。

第二个是商业模式和盈利模式。

第三个是财务和税务；关于这两点我直接列举几个案例说明一下：

P2P暴雷：是因为政策变化太快，大家也都知道这其中存在问题，但有些人还是存在侥幸心理，主观性地忽略了政策变化的速度，所以这方面的敏感性其实是不够的。
Google：之前因为违反了欧盟反垄断法而被处罚43亿欧元罚款。
预付费卡：分为单用途和多用途两种，这两种付费卡的政策其实是由两个部门发布的，前者是商务部发的，后者是人行发的；仔细去看会发现这两个政策中间会有一些背景，并没有想的那么简单；如果你要去做会员卡业务，你就要去了解国家这方面的相关政策以及法律法规，不要去触碰红线。
资金税务：很多人研究产品不研究税务；研究交易流程，但是不研究税怎么交，不了解这个指标到底是GMV还是销售额，如果不了解这些直接就去做产品，最后做出来的东西就很容易出现问题。

组织是为企业战略服务的，产品是战略里的核心价值点；所以对组织的研究其实非常重要，接下来我就以阿里举例说明。

阿里其实最早成立的是四个板块：B2B、中共铁军、淘宝、雅虎，这几个板块当时比较分散，一年后支付宝才开始成立。

在跑了五六年之后，马云就提出了大淘宝战略，大淘宝战略之后，阿里的组织架构就开始了一年一变的高频率调整。

从最早的四个板块，一直发展到最后的25个事业部，基本上是以一年发生一件大事的频率，其中也包括换掉一些高管，像CEO轮班制、拆分一些事业部、更换一些Leader，包括后来著名的接班人计划等等，这些都是为阿里的大淘宝战略去服务的。

2017年阿里提出了五新战略，也就是新金融，新制造、新零售、新技术、新能源；阿里的管理，也从树状模式变成了网状模式，组织架构开始了大的调整。

如果你是阿里的产品经理，你需要知道公司战略是什么？现在在哪个节点上？你的上下游都在干什么？

如果不管这些就直接去做产品，很快就会发现有问题，这是在产品规划、产品决策这块非常重要的组织要素。

如果产品决策都清楚了，大家在日常工作中依然会遇到产品半年都上不了线或者几个月都做不了决策的情况，那是因为产品决策也受到组织决策机制的影响。

其实组织研究的是管理，你去学习管理学就能大概了解组织的类型，等你把管理都研究透之后，你就知道组织的诞生是为了战略，为了商业性目的而服务的。

你在其中就会受到组织的影响，有一些创始人其实在组织方面会碰到很大的瓶颈；比如说小团队的时候是项目制的管理，大团队的时候变成矩阵式的管理，再往大的方向发展是事业部吗？你身处其中就很难弄清楚其中的原因。

比如说你是CPO或者产品总监，你其实会受到很多组织的约束，有时你会发现很难决策，因为每个部门都会是你的stakeholder，开会时没有决策机制，因为这样的事情扯皮也会导致产品上不了线,这种情况在有些组织里大量的出现。

很多人其实不太关注这个点，我希望大家如果去企业负责产品线的话，可以第一时间研究下组织结构本身是不是合理或者有短板。